Como evitar treinamentos desnecessários
Em vez de encontros que provocam grandes emoções mas não resultam em nada, líderes deveriam se comprometer com mudanças no dia a dia da empresa
Já perdi a conta da quantidade de treinamentos de que participei na minha vida profissional com o objetivo de “transformar” as pessoas, os departamentos e, consequentemente, as organizações.
Esses treinamentos e reuniões tinham os mais variados formatos, que podiam ser jogos, psicodrama, exercícios motivacionais, dança – enfim, uma infinidade de técnicas que tinham como propósito principal “mexer” com as pessoas, provocando reflexões e atitudes.
Era muito bonito ver, em meio a choradeiras e aplausos (alguns histéricos), as promessas públicas ou pessoais de que, a partir de segunda-feira, tudo seria diferente e que as conclusões, estratégias e atitudes desenvolvidas nesses seminários seriam colocadas em prática imediatamente.
Logo em seguida vinha o pós-evento, quando as pessoas, agora mais relaxadas e de banho tomado, começavam a falar da empresa, das suas realidades e do que haviam acabado de experimentar.
Parte da excitação já tinha ido embora pelo ralo na hora do banho e o pouco que ainda restava começava a se dissipar diante da triste realidade que todos enfrentariam já no início da próxima semana.
Alguns, que já haviam vivido essa experiência muitas vezes (a maioria na mesma empresa), começavam a dividir com os mais “inocentes” que nada daquilo iria acontecer. Além disso, quase todos já tinham certeza de duas coisas: (1) a empresa não daria condições mínimas para que eles fossem os agentes de mudanças e (2) a liderança não representava em nada as crenças que motivaram toda aquela comoção coletiva, vivida menos de duas horas antes. Enfim, a ficha havia caído e, mais uma vez, a empresa tinha jogado dinheiro fora.
A história que acabei de contar se repete todos os dias em diferentes organizações, fundamentalmente por conta das duas certezas relatadas acima, que conhecemos de cor.
Ou seja: não existe nenhuma mudança sem que os líderes da empresa estejam absolutamente comprometidos com elas. Não só com vontade de que ocorram, mas com sentimento “cristalizado” em relação à importância delas.
Além disso, esses líderes devem estar dispostos a investir e dar condições para que os potenciais agentes de mudanças consigam agir.
Na prática, isso significa que, se um líder pretende, por exemplo, criar um programa de qualidade de vida para seus “colaboradores”, deverá não apenas incentivar as pessoas a desenvolver hábitos que proporcionem essa melhoria como também praticá-los. Isso é importante, porque assim os liderados não correm o risco de serem intimidados por eventuais atitudes contraditórias da chefia.
O líder deverá também saber (e acreditar) que os custos tangíveis que tais mudanças poderão gerar serão recuperados apenas do médio para o longo prazo, com a melhoria do desempenho da empresa e a retenção de pessoas, entre outros. Da mesma forma, um líder que pretende buscar uma melhor gestão de custos deverá estar disposto a fazer os mesmos “sacrifícios” que vai pedir ao time.
A boa notícia é que, assim como já vi a história acima se repetir inúmeras vezes, também já vi líderes cujos valores e atitudes estavam completamente alinhados com aquilo que a organização pedia em determinado momento. Com sua gestão e por meio de seus exemplos, conseguiram transformar o impossível em realidade, criando verdadeiros times dos sonhos de qualquer empreendedor e, na maioria das vezes, sem gastar um centavo com eventos muito emocionantes, mas absolutamente ineficazes.
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FONTE: REVISTA PEGN
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